HANDELSBLATT, Montag, 12. Mai 2003

Wechsel in die Provinz hat auch seine Tücken; von Andreas Grosse Halbuer, Wirtschaftswoche

Junge Führungskräfte entdecken die mittelständischen Unternehmen als Sprungbrett für die Karriere.

Wenn Max Finger die schwere Stahltür zur Produktionshalle seiner Bochumer Maschinenfabrik Mönninghoff öffnet, dröhnt ihm der Lärm der Arbeit entgegen. Hier wird produziert, hier macht man sich schmutzig. Die Fabrik stellt Kupplungen her, die in komplexen Industrieanlagen ihren Dienst versehen. "Das", sagt Finger und deutet in Richtung Produktionshalle, "ist wirklich der größte Gegensatz zu meinem früheren Leben."

Das frühere Leben des Betriebswirts Max Finger war das Internetauktionshaus Alando. Der 31-Jährige hat das Unternehmen mitgegründet. Ein abgerissener Hinterhof in Berlin-Kreuzberg, ein Großraumbüro, verziert mit den Insignien der hippen Welt der New Economy. Vom Rechner-wirrwarr bis zum Kicker fehlte kein Klischee. Jetzt, die Anteile an Alando sind längst an das Auktionshaus Ebay verkauft, residiert Finger in einem Büro mit Holzvertäfelung. Der Betriebswirt ist vor knapp einem Jahr in den elterlichen Betrieb eingestiegen. Finger wollte wieder unternehmerisch tätig sein, Dinge bewegen und letztlich "auch die Familientradition fortsetzen". Seine Metamorphose vom Internetyuppie zum erdigen Mittelständler verläuft nach Plan. "Ich fühle mich hier pudelwohl."

Mittelstand - schon das Wort lässt viele der jungen und topausgebildeten Führungskräfte erschaudern. Einmal den Duft der großen Wirtschaftsmetropolen mit ihren Megakonzernen und hippen Internetbuden in der Nase, dachten sie nicht im Traum daran, mit dem klassischen Mittelstand anzubändeln. Zu sehr haben sich die Bilder von tristen Gewerbegebieten, schlechten Pommesbuden, langweiligen Kleinstädten und öden Produkten eingebrannt.

Doch die Vorurteile bröckeln. Die High Potentials entdecken die Kleinen - und sie tun gut daran. Denn im Gegensatz zu den Konzernen bieten mittelständische Unternehmen kurze Entscheidungswege, verlockende Karrierechancen, ein breites Aufgabenspektrum. Und viel Verantwortung: "Der Chef eines kleineren Mittelständlers", sagt Birgit Felden, Vorstandssprecherin der TMS Unternehmensberatung in Köln, "hat die Dinge selbst in der Hand. Er sieht direkt den Erfolg oder Misserfolg seiner Arbeit."

Die jungen Führungskräfte, die ihr berufliches Glück im Mittelfeld suchen, rennen offene Türen ein. Denn die Betriebe haben ein Nachfolgeproblem. Pro Jahr stehen zwischen 65 000 und 75 000 Unternehmen zur Übergabe an, von denen nur knapp die Hälfte einen Nachfolger in der Familie finden. Felden: "Die anderen suchen händeringend nach neuen Besitzern oder Führungskräften."

Bei Familie Finger ist die Nachfolge sauber geregelt. Vater Bodo ist bereit, sich aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen. Als sein Sohn Max bei Mönnighoff startete, verschaffte er sich erst einmal einen Überblick über die Abläufe im Haus. Denn der Wechsel von der New in die Old Economy war heftig: "Plötzlich hatte ich es mit einem Betriebsrat und der Gewerkschaft zu tun." Finger musste lernen, "dass auch die besten Argumente gegen ideologische Verbohrtheit kaum eine Chance haben". Da war diplomatisches Geschick gefragt, sonst "kommt man da gar nicht weiter".

Auch das Verhältnis zu Mitarbeitern ist längst nicht so kumpelig wie seinerzeit im Berliner Hinterhof. "Dafür treffe ich Mitarbeiter, die seit 30 oder 40 Jahren im Unternehmen arbeiten und eine unglaubliche Loyalität mitbringen." Gerade denen müsse man mit Fingerspitzengefühl plausibel machen, warum jetzt einige Dinge anders laufen als früher.

Denn dank seiner Erfahrungen aus der Alando-Zeit diagnostizierte Finger sehr schnell die Schwachstellen des Bochumer Maschinenbauers: Die Reaktionszeiten waren zu lang, es gab Schnittstellenprobleme zwischen den Abteilungen, potenzielle Absatzmärkte wurden nicht systematisch genug beackert.

Damit der Sprung zwischen den Unternehmenskulturen gelingt und sich die Entscheidung für David statt Goliath auszahlt, "muss sich der Neuling auf den Charme mittelständischer Strukturen einlassen", sagt Marcus Schmidt, Chef der Münchener Personalberatung Hanover Matrix. Eine gewisse Hemdsärmeligkeit schadet nicht. Konzernerprobte Führungskräfte treffen ihre Entscheidungen auf der Grundlage von sauber aufbereitetem Zahlenmaterial. Das ist in kleineren Betrieben gar nicht vorhanden. Es herrscht das Management-by-Bauch-Prinzip. "Das hat bei dem alten Chef immer irgendwie funktioniert, aber sein Nachfolger steht plötzlich vor einem Riesenproblem. Ihm fehlen wichtige Basisinformationen", sagt Beraterin Felden. Deshalb sollten der alte und neue Chef mindestens ein halbes Jahr Seite an Seite arbeiten. "Das klingt simpel, wird aber häufig vergessen."

Nur zu schnell schießen die konzernerprobten Manager übers Ziel hinaus: Sie wollen zu viel in zu kurzer Zeit. Der neue Chef sollte sich in Geduld und Toleranz üben und nicht mit Gewalt sein Business-School-Wissen über das Unternehmen ausschütten. Felden rät zur Faustformel: "Bewährtes bewahren, Falsches behutsam ändern." In kleinen Unternehmen sind die Strukturen über Jahrzehnte gewachsen, das "kann man nicht in ein paar Monaten über den Haufen werfen. Sonst riskiert der Neue seine Akzeptanz bei den Mitarbeitern".

Die liegt dem Wirtschaftsingenieur Stephan Lange besonders am Herzen. Seit April 2002 ist er einer von zwei Geschäftsführern des Emmericher Kaffee-Röstanlagenbauers Probat. "Unsere Mitarbeiter sollen Spaß bei der Arbeit haben, starre Hierarchien sind nicht mein Fall." Der 41-Jährige hat eine steile Konzernkarriere hingelegt und etliche Jahre als stellvertretender Vertriebsleiter Europa bei der Deutschen Aerospace gearbeitet. "Damals glaubte ich, in einem großen Konzern die besten Chancen zu haben." Doch zusehends war Lange unglücklich in seinem Job, genervt vom "Gerangel um Minipöstchen, von langen Entscheidungswegen und ständigen Rückversicherungen".

Das gehört nun der Vergangenheit an: Behutsam korrigiert der 41-Jährige unternehmerische Schwachstellen bei Probat: "Die Firma war zu introvertiert, hat sich auf wenigen Messen präsentiert. Die Vertriebler durften zeitweilig nur auf Dienstreise gehen, wenn sie einen Auftrag mitbrachten. Außerdem sprachen die Mitarbeiter kaum Englisch, es fehlte die konsequente internationale Denkweise", so Lange.

Sein Engagement im Mittelstand hat der gebürtige Hamburger nicht eine Sekunde bereut. Im Gegenteil, er rät jungen High Potentials zu einem ähnlichen Schritt: "Es ist einfach faszinierend, wie man mit ein paar neuen Ideen und Ansätzen viel erreichen kann."

Der Wechsel in die Provinz hat bei aller Begeisterung für den unternehmerischen Gestaltungsspielraum seine Tücken. In kleinen Orten spielen mittelständische Unternehmen eine große gesellschaftliche Rolle. Wenn die Sparkasse zur mittelmäßigen Aquarellausstellung lädt, der Schützenverein aufmarschiert oder eine Karnevalssitzung ansteht, gibt’s kein Pardon. "Da muss ich mich als Unternehmer blicken lassen, das gehört einfach dazu", sagt Beraterin Felden. Wer sich angesichts des Kulturschocks einigelt, verspielt Sympathien - und langfristig Kunden.

Der Umzug in eine Kleinstadt verlangt zudem private Entbehrungen. Für Probat-Chef Lange und seine Familie war der Wechsel "schwerer, als anfangs vermutet". Es hat ein Weilchen gedauert, bis die Familie Kontakte geknüft hatte. Der Wirtschaftsingenieur lebte vor seinem Umzug nach Kleve in Hamburg und später Innsbruck. "Klar, hier in a Kleve geht’s etwas ruhiger zu, aber das akzeptiere ich." Außerdem brauche er nur eine Autostunde zum Beispiel bis Düsseldorf - "das kann einem in Hamburg auch passieren, wenn man zwischen zwei Stadtteilen pendelt".

New York, Caracas und dann Görlitz: Der Investmentbanker Randolf Scheller kam zurück nach Deutschland, um zusammen mit seinem Vater die Görlitzer Landskron Brauerei zu übernehmen. Scheller ist der Traum jeden Personalchefs und Headhunters: MBA in Chicago, Doktortitel an der WHU Koblenz, vier Sprachen fließend, vier Jahre Berufserfahrung in Mergers & Acquisitions, zwei davon bei der IBJ Schroders Bank & Trust Co. in New York. Und dennoch fehlte da was: "Wie man mit einem Gewerbeaufsichtsamt umgeht, lernt man an keiner Business School." Auch die vier Sprachen waren "nicht gefragt", stattdessen musste er sich mit Beamtendeutsch rumschlagen: "Das Bundesimmissionsschutzgesetz kann einem schon Kopfzerbrechen bereiten, das muss man erst einmal verstehen."

Schellers mittelständischer Antrieb ist quasi eine Familienangelegenheit: Sein Urgroßvater hatte die Brauerei 1869 mitgegründet. Zu DDR-Zeiten wurde sie zu Volkseigentum, nach der Wende haben die Schellers den Betrieb reprivatisiert und markttauglich gemacht. Scheller hat inzwischen die Brauerei mit Gewinn verkauft. Privat hat er im ostdeutschen Görlitz nicht viel vermisst. "In New York gibt es jeden Abend zehn Musicals, drei Opern und fünf Konzerte - ich kann aber doch nur zu einem gehen." Außerdem habe in Görlitz die Zeit für Vergnügen gefehlt, der Job "hat mich voll beansprucht".

Einen mittelständischen Betrieb zu führen, "ist eine große Herausforderung", sagt Scheller. Die Erfahrungen im Umgang mit Mitarbeitern, Behörden und Geschäftspartnern haben ihn beruflich weitergebracht, sie waren "prägend und sind mit der hoch spezialisierten Welt des Investmentbankings nicht zu vergleichen". Wall Street hin oder her: "Ich würd’s wieder tun."

  

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